Depuis l’impulsion pionnière donnée par Martin Seligman (1999) puis Cameron et al. (2003), les recherches consacrées aux comportements positifs dans les organisations - positive organizational behavior scholarship (Caza, 2015) - se sont développées à un rythme rapide outre-atlantique. Ces travaux s’intéressent aux facteurs permettant de débloquer le potentiel des individus en mettant l’accent sur leurs points forts. Il s’agit notamment de créer du sens, de cultiver des émotions positives et des relations de travail de qualité afin de bénéficier de toutes les ressources psychologiques des individus et d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation (Spreitzer & Cameron, 2012). Les objets étudiés présentent trois caractéristiques irréductibles : ils sont susceptibles d’être développés, d’être évalués et d’être associés à la performance au travail. Les niveaux d’analyse peuvent donc relever des expériences, des états subjectifs positifs ou encore des institutions et des organisations « vertueuses » (Fineman, 2006).

Dans une perspective positive, la prévention et le traitement des phénomènes négatifs - e.g. stress, maladies professionnelles, relations dégradées - n’induit pas mécaniquement l’émergence de phénomènes positifs (Carson & Barling, 2009, p. 680). Il ne suffit pas par exemple de combattre l’insatisfaction au travail pour assurer un bien-être au travail. Plus généralement, la cohabitation et l’interaction entre les états positifs et négatifs pourraient même expliquer la construction de capacités nouvelles (Fredrickson & Losada, 2005). L’ambition générale de ce courant de recherche est donc d’initier une spirale ascendante en développant les états positifs plutôt que de simplement chercher à enrayer les dynamiques négatives.

De nombreux concepts entrent dans ce périmètre. Certains ont déjà été largement étudiés : satisfaction, engagement, créativité, confiance, justice et citoyenneté organisationnelle, soutien, coopération, etc. D’autres semblent plus novateurs dans le champ des sciences de gestion : il en va ainsi du bien-être au travail, du capital psychologique c’est-àdire de la résilience (concept on ne peut plus d’actualité en contexte de COVID), de l’optimisme, de l’efficacité personnelle, du pardon et de l’espoir, mais aussi de la vitalité (Wohlers, Hartner & Hertel, 2017), de l’intelligence émotionnelle (Kotsou et al., 2018), du courage collectif (Quinn & Worline, 2008), de la déviance positive (Leigh & Melwani, 2019), de la débrouillardise endogène (Feldman, 2004), de la compassion (Lilius et al., 2012), de la vertu organisationnelle (Meyer, 2018), etc. Ces nouvelles propositions présentent à l’évidence un risque de chevauchement avec les concepts traditionnels, voire de simple renommage. Si tel n’est pas le cas, chacune de ces notions devrait montrer à sa manière que l’individu, le groupe et l’organisation pourraient trouver de nouveaux leviers de croissance dans la sagesse, l’enthousiasme, l’énergie positive, la générosité, la gratitude, l’épanouissement, l’empathie, la joie, le plaisir, la persévérance, la tolérance, la compassion. Ces propositions ont d’ores et déjà fait l’objet de débats au sein des plus grandes revues académiques comme l’Academy of Management Review par exemple.

Des numéros spéciaux (e.g. Journal of Organizational Behavior) et des conférences académiques ont été consacrés à ces différentes thématiques en Amérique du Nord. Le monde francophone est quant à lui peu présent dans ces discussions. Faut-il y voir là une forte empreinte culturelle : le champ des comportements organisationnels positifs n’aurait-il un sens que d’un côté de l’Atlantique ? Pourtant, le développement de ces états positifs recouvre une finalité à la fois économique et sociale susceptible de débloquer le potentiel des individus dans les organisations. Ils intéressent à ce titre les sciences de gestion.

Sans que la liste suivante soit limitative, les contributions attendues pourront porter sur les interrogations suivantes :

1. Quelles sont les frontières du champ de la « positivité » organisationnelle ?
2. Comment l’étudier ? À partir de quelle(s) posture(s) épistémologique(s) ? À l’aide de quelle(s) méthode(s) ?
3. Quels différences et chevauchements existent entre les concepts traditionnels de l’OB et ceux a priori plus novateurs ?
4. Comment mesurer ces nouveaux concepts tels que la déviance positive, etc. ? Plus généralement, sont-ils tous mesurables ?
5. Quels sont les phénomènes universellement positifs ? Quels phénomènes positifs sont dépendants des contextes organisationnels et culturels ?
6. Comment un état positif peut-il émerger de phénomènes négatifs ? Plus généralement, quels sont les antécédents et les mécanismes de développement des états positifs ?
7. Quels sont les rôles respectifs de la personnalité et de l’organisation dans le développement des phénomènes positifs ?
8. Quelles sont les conséquences personnelles et organisationnelles des états positifs ?
9. Quel(s) rôle(s) les instances représentatives du personnel en général et le syndicalisme en particulier peuvent-ils jouer dans le développement et la pérennisation des attitudes et des comportements positifs ?
10. Quelle GRH pour quel(s) état(s) positif(s) ?
    
11. Quelles pratiques de formation aux attitudes et comportements positifs ?
12. Comment transformer les concepts novateurs de ce champ en pratiques de gestion et de conseil ?
13. Etc…

Le processus d'évaluation des manuscrits du numéro spécial est le même que pour les numéros réguliers. Tous les articles soumis à la revue sont évalués selon le principe de l'examen en double aveugle, par le biais de la plateforme Manuscript Manager. La plateforme permet aux membres du comité éditorial de gérer tous les processus et actions liés à la révision en aveugle des articles et à la communication avec les auteurs et les relecteurs.

La revue applique trois niveaux d'évaluation : une membre de l'office éditoriale pour traiter les manuscrits entrants et deux niveaux de rédacteurs, le ou les rédacteurs associés qui assistent le rédacteur en chef. Le processus d'évaluation est globalement structuré selon les étapes et procédures suivantes :

• Notification automatique à l'éditeur et au coordinateur éditorial de la soumission d'un manuscrit.
• Contrôle anti-plagiat.
• Les auteurs doivent garantir qu'ils ne sont pas en cours d'examen dans une autre revue.
• Vérification par le rédacteur en chef du respect de la ligne éditoriale et des instructions rédactionnelles. Le bureau rejette ou assigne à un rédacteur en chef adjoint dans les trois jours.
• Analyse substantielle de la proposition d'article par le rédacteur associé.  Rejets ou sélection et invitation à au moins deux examens en aveugle pour évaluation.
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• Synthèse par le rédacteur associé, évaluation personnelle de la proposition, rédaction du rapport d'évaluation et récommendation de décision.
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Un auteur reçoit une décision finale quatre ou cinq mois après avoir soumis son manuscrit, en moyenne. Des exceptions peuvent exister, en fonction du sujet de l'article et de la rareté des experts auxquels on peut faire appel ; en fonction du temps pris par les relecteurs malgré le système de relance de la plateforme et le suivi des éditeurs associés et enfin en fonction de causes plus structurelles comme les pandémies qui touchent toutes les revues.

Les auteurs disposent d'un délai indicatif de trois mois pour soumettre une version révisée de leur article. L'équipe éditoriale s'efforce de ne pas dépasser deux demandes successives de modifications majeures afin de ne pas prolonger excessivement le temps nécessaire à la prise de décision finale.  Les soumissions susceptibles de nécessiter des révisions supplémentaires par la rédaction et en aveugle sont évaluées au cas par cas, mais sont découragées par l'équipe éditoriale.

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Bright, D., S. & Exline, J.,J. (2012). Forgiveness at four levels: interpersonal, relational, organizational, and collective-group. In K.S., Cameron and G.M., Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp. 244–259), New York, NY: Oxford University Press.

Caza, B., B. (2015). An introduction to positive organizational scholarship. In A.J.G. Sison (Ed.), Handbook of virtues ethics in business and management (pp. 1-14). Dordrecht: Springer Ed.

Cameron, K.,S., Dutton, J.,E., & Quinn, R.,E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers Inch.

Carson, J., & Barling, J. (2009). Work and well-being. In S.R. Clegg and C.L. Cooper (Eds.), The Sage handbook of organizational behavior. California: Thousand Oaks.

Feldman, M.,S. (2004). Resources in emerging structures and processes of change. Organization Science, 15(3), 295-309.

Fineman, S. (2006). On being positive: Concerns and counterpoints. Academy of Management Review, 31(2), 270-291.

Fredrickson, B., & Losada, L. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist, 60(7), 678-686.

Leigh, A. & Melwani, S. (2019). Black employees matter: Mega-threats, identity fusion, and enacting positive deviance in organizations. Academy of management review, 44(3), 564-591.

Lilius, J., M., Kanov, J., M., Dutton, J,.E., et al. (2012). Compassion revealed: What we know about compassion and work (and where we need to know more) In K.S., Cameron & G.M. Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship, (pp. 273– 287). New York, NY: Oxford University Press.

Meyer, M. (2018). The evolution and challenges of the concept of organizational virtuousness in positive organizational scholarship. Journal of Business Ethics, 153(1), 245-264.

Quinn, R. W., & Worline, M. C. (2008). Enabling courageous collective action: Conversations from United Airlines flight 93. Organization Science, 19(4), 497-516.

Kotsou, I., Mikolajczak, M., Heeren, A., Grégoire, J., & Leys, C. (2019). Improving emotional intelligence: A systematic review of existing work and future challenges. Emotion Review, 11(2), 151-165.

Seligman, M. E. (1999). The president’s address. American psychologist, 54(8), 559-562.

Spreitzer, G., & Cameron, K. (2012). Applying a POS lens to bring out the best in organizations. Organizational Dynamic, 2(41), 85–88.

Wohlers, C., Hartner, M., & Hertel, G. (2017). The Relation between activity-based work environments and office workers’ job attitudes and vitality. Environment and Behavior, 51(2), 167-198